Интервью с Павлом и Германом Тё

Трифон Бебутов: Павел, ваш сын Герман работает с вами уже около 10 лет. Скажите, как и когда принималось это решение?

Павел Тё: На самом деле, я никогда не планировал такого, чтобы Герман работал в нашей компании. Как и в отношении остальных детей. У меня их шестеро, Герман – самый старший. Это полностью его решение. В какой-то момент он сам захотел работать со мной.

Изначально у меня были другие задачи. Как любой родитель, я хотел дать своему сыну максимальный багаж знаний. Он учился в элитной по тем временам школе. Там учился весь Кутузовский проспект при Советском Союзе. В какой-то момент мы решили внутри семьи, что будем продолжать его образование в Англии. Конечно, это был сложный процесс. Мы поняли, что те знания, которые ему дала московская школа, не подходят для учебы в Англии. Мы объездили там все школы. Сначала нас не взяли. Нужно было искать решение. К счастью, в Англии есть официальная практика: если ты вносишь взнос на строительство биб­лиотек или спортивных комплексов в кампусе, то твоему ребенку могут дать место. При этом тебе никто ничего не гарантирует. Дальше ребенок должен сам себя проявить и выполнить хотя бы минимальные требования школы.

Герман Тё: Я даже не знал, чего ждать. По сути, я был ребенком, который вырос в девяностых и нулевых, учился в московской школе с московским менталитетом. Мне сказали: «Поедешь в Англию!» Ну хорошо, поеду в Англию.

Трифон: Это решение, я так понимаю, все-таки совместно принималось.

Герман: Меня тогда никто не спрашивал! (Смеется.)

Трифон: А специальность вы сами выбирали? Именно с фокусом на экономику.

Герман: Направление я выбирал сам. С тем прицелом, чтобы в дальнейшем работать в бизнесе.

Трифон: Это решение было продиктовано тем, что у отца крупный бизнес?

Павел: Не было такой задумки. Мне было важно дать ему образование, которое позволило бы потом комфортно работать в России или за рубежом. В Англии он тоже учился в привилегированной школе – «Веллингтон». Вообще, я красивее места не видел в Англии.

Герман: Три часа от Лондона.

Павел: Большая территория, огромные деревья, много спортивных площадок и общежития, в которых живут студенты. Но комната – я таких не видел. Наверное, 4 квадратных метра.

Герман: Я мог от входной двери допрыгнуть до кровати. В принципе, так и делал. В комнате был бардак, как у всех.

Трифон: Так все-таки когда у вас, Герман, появилась идея войти в отцовский бизнес? Как вообще это происходило?

Герман: Я вернулся из Англии. В принципе, я так и остался далек от их менталитета. Не прижился он у меня. Я был одним из тех студентов, которые каждые каникулы мечтали поехать домой. В Москве у меня все друзья. И жизнь здесь привлекала меня больше, чем жизнь в Англии.

Я помню, что в тот момент как раз закончил университет и вернулся. Мне было интереснее работать, зарабатывать какие-то свои деньги ну и в целом понимать, зачем я все это делаю.

Павел: Это произошло вопреки моим планам. Я хотел, чтобы после окончания университета он поработал два-три года в каком-нибудь финансовом институте. У него была возможность устроиться и в Лондоне, и в Сингапуре, и в Гонконге. Но Герман сказал, что не хочет этого категорически.

Герман: Да и хорошо, что сказал.

Трифон: И не было желания набраться какого-то зарубежного опыта?

Герман: Нет, такой опыт сильно меняет ментальность, и люди потом не могут работать в России. Я хотел набраться опыта именно в России, в Москве.

Трифон: Как происходило погружение в компанию? Бывает же по-разному. Кто-то ставит родственника сразу на топовую позицию, кто-то хочет, чтобы дети прошли путь со стартовых позиций. Как было в вашем случае?

Павел: Так сложились обстоятельства, что Герман сразу попал в суперстрессовую ситуацию. У нас была работа, по сути сезонная, когда за лето нужно было выполнить объем работ, который был рассчитан на год. Гера попал в команду, где они работали 24 часа в сутки. Ночевали в машине.

Герман: Действительно ночевали в машине. Растеряли весь иммунитет, зато научились работать за это время.

Трифон: У сотрудников часто могут быть разные мнения относительно того, что приходит на работу сын владельца компании. Как строилась коммуникация?

Герман: Сначала были какие-то притирки. Но отец сразу все расставил на места. Сказал: «Это твой начальник, ты работаешь с ним, как работал бы в любом другом месте». И моему руководителю он сказал: «Это твой подчиненный, относись к нему так же, как к любому другому».

Трифон: А как ваши профессиональные отношения влияют на личное общение?

Герман: Мне кажется, главное – соблюдать субординацию. Работать так, как ты работал бы в любом другом месте. Плюс есть дополнительная ответственность. Потому что ты работаешь с деньгами семьи. И любые потери – потери твоей семьи.

Трифон: Получается, ожидания от Германа и требования к нему были такими же, как от любого другого сотрудника?

Павел: Не было абсолютно никаких ожиданий. Но в стрессовой ситуации человек быстрее себя проявляет. В таких условиях все происходит намного быстрее. Все процессы ускоряются, люди начинают быстрее думать, принимать решения. Тем более там надо было креативить. Есть задача, которая решается за неделю. А ты должен решить ее за день или два – вот такие задачи были у нас. Ребята справились. И Герман справился.

Трифон: Для многих семейный бизнес воспринимается двусмысленно, неоднозначно – это сложная история, которая может привести к разногласиям, — не только профессиональным, но и личным. Какой совет вы могли бы дать тем, кто пытается строить семейный бизнес?

Герман: Для нас работа и личная жизнь – одно и то же. Мы же работаем на интересы семьи.

Павел: Да — у нас работа занимает всю личную жизнь. Но это и хорошо – Оля всегда считала, что чем у членов семьи больше общих дел, тем крепче семья. Ну а общий бизнес – это большое общее дело, серьезнее не придумаешь.

А отвечая на ваш вопрос, слово «советовать» я бы вообще исключил из нашего диалога. Потому что советовать кому-то, как выстраивать отношения в семье, – это, думаю, неправильно. Мои дети – самостоятельные люди, и пусть они развиваются как хотят. Моя задача – дать им образование и опыт. А что будет дальше – уже их дело. Это стимулирует развитие.

Мой сын работает в моей компании — и естественно, мы каждый день общаемся. Он видит, как я принимаю решения, как выстраиваю отношения с партнерами. Ведь по сути моя компания — это я, у нее мой характер и мои принципы. И в отношениях с партнерами она ведет себя так же, как и я. В этом и суть семейного бизнеса. И для Германа это уже догма.

Герман: Да. Те принципы, которые в итоге будут формировать твою репутацию в бизнесе.

Павел: Герман правильно сказал. Моя личная репутация – это репутация всей компании. В том числе и Германа.

Трифон: Насколько семейный бизнес влияет на климат внутри компании? На отношения с другими сотрудниками?

Павел: Тут надо сказать, что костяк компании, топ-менеджмент, то есть люди, с которыми я общаюсь каждый день, — их не так уж много. Наверное, человек десять. И я работаю с ними очень давно. С кем-то 30 лет, с кем-то 25. С кем-то поменьше. Но все топ-менеджеры для меня как семья. В этом отношении Герман не имеет никаких преференций.

Трифон: Герман, какую корпоративную культуру вы транслируете подчиненным, своим командам?

Герман: Ровно то же, о чем отец сейчас говорил. Это репутация на всех уровнях. Многие ситуации в тех или иных процессах не всегда решаются на топ-уровне. Они начинаются с земли. И там люди должны понимать, что своими действиями они в ответе за репутацию компании.

Трифон: У сотрудников в вашей компании есть понимании о преемственности бизнеса и ставится ли вообще вопрос таким образом?

Павел: А что здесь скрывать? Герман — мой сын. И все, конечно, понимают, что он – будущий руководитель компании. Естественно, если говорить о доверии, то ты в любом случае будешь сыну доверять больше, чем любому коллеге.

Герман: Здесь самое важное, что мне с отцом не нужно соблюдать политес. Ведь большая проблема корпораций — ради карьеры люди готовы молчать или говорить то, что хочет услышать руководитель, даже если это вредит бизнесу. В нашем случае я могу сказать то, что думаю, не опасаясь, понравится моя точка зрения или нет.

Трифон: Это серьезное преимущество и как раз то, что принципиально отличает рабочие отношения родственников от отношений с наемными сотрудниками.

Павел: Да, это проблема любого руководителя. В какой-то момент твои сотрудники подстраиваются под тебя. И часто высказывают не свое мнение, а то, что, как им кажется, ты захочешь услышать.

Трифон: Давайте поговорим о ваших клиентах. Девелоперский бизнес часто завязан именно на семейный вопрос, планирование семьи и так далее.

Павел: Мне кажется, это русский менталитет. Потому что за границей люди, даже создавая семью, не планируют покупать квартиру. Для них аренда – распространенное решение. И это легко объяснимо. Они ни к чему не привязаны, с удовольствием меняют и место работы, и локацию. Мне это сложно понять, потому что для русского главное в первую очередь иметь свой угол.

Герман: И еще для всех детей квартиры покупают.

Павел: Да. Люди именно так и покупают квартиры. Клиент мне говорит – эта квартира для сына, ему исполнилось 20 лет. А вот эти две квартиры я покупаю и даже не буду делать в них ремонт в ближайшие пять лет. Потому что другим детям пять и семь лет.

Трифон: Возвращаясь к контексту ваших семейных отношений. Часто люди, занятые карьерами, особенно в разных областях, теряют контакт. У вас происходит наоборот?

Герман: Безусловно, нас работа сближает. Огромный плюс в том, что с отцом я вижусь каждый день. Сейчас я сам отец, и выходные и отпуск я посвящаю уже своей семье.

Павел: Вы часто своих родителей видите?

Трифон: Реже, чем хотелось бы.

Павел: А мы с Германом видимся каждый день.

Трифон: Мне кажется, это большая ценность.

Герман: В выходные даже друг от друга отдыхаем. (Смеются.)

Трифон: Отношения между вами можно назвать дружескими? Есть несколько типов возможных отношений. Отец и сын; партнеры по бизнесу; друзья. В этом смысле рабочие отношения способствуют развитию одному из них?

Герман: Наверное, у нас всегда были больше дружеские отношения, нежели типичные отношения отца и сына.

Павел: Мы работаем в одной компании – это показатель наших отношений. Мы проводим вместе на порядок больше времени, чем многие родители и сыновья. Я думаю, многие отцы об этом мечтают.

Трифон: Давайте поговорим о династиях. С точки зрения бизнеса Россия — достаточно молодая страна. И бизнес-династии только появляются. Но если обратиться к истории, как вы считаете, сила династий предпринимателей именно в преемственности?

Павел: Конечно. Демидовы, Строгановы. Много было династий военных, которые служили, а потом передавали службу своим детям. Этим и была сильна Россия.

Трифон: В какой-то момент все изменилось, конечно. Увы, Россия регулярно переживает множество трансформаций – то революция, то перестройка. В Советском Союзе, может, не было бизнес-династий, но были творческие.

Павел: Когда все более-менее устаканилось, начали образовываться династии.

Павел: Сейчас все только начинает восстанавливаться. Но за ними будущее. Посмотрите на самые знаковые зарубежные многомиллиардные компании – это все семьи. Их веками сложившаяся преемственность «отец – сын» определяет не только бизнес, но и технологии.

Недавно я был в Шампани. Когда мне начали рассказывать о технологиях, я понял, что это невозможно было бы создать в течение одного поколения. Мне показывают бочку, в которой выдерживают шампанское. На бочке какие-то цифры. Я спрашиваю, что это? Мне отвечают: геолокация этого дерева. Мы берем дуб из определенного региона. Вот где он располагался. Стоит число, когда его срубили. Отдельная отметка – это верх, низ или середина. Мне говорят, мы делим дуб на три части. Нижняя часть дает один вкус, середина – другой, верхушка – третий. И вот они делят все бочки на три сорта только с одного дерева. Потом бочки проходят глубокую обработку. Вся эта технология создавалась поколений пять как минимум. И теперь они получили результат.

Трифон: В этом смысле как раз любопытно, что в России династическая культура только кристаллизуется.

Павел: Она придет. Этот процесс, к сожалению, нельзя ускорить.

Трифон: Ускорить нельзя, главное — не помешать.